💵 ➡️ Il a acheté la pharmacie de son cousin. Il a revendu pour 4,5 milliards.

Bon dimanche,

J'espère que tu passes un bon week-end. Cette semaine, j'avais le goût de te raconter une histoire. Pas un concept, pas une checklist. Une histoire. Celle d'un gars de Montréal qui a commencé avec une seule pharmacie de quartier, et qui a fini par vendre son empire pour 4,5 milliards de dollars.

Tu connais probablement son nom. T'es probablement déjà rentré dans une de ses pharmacies cette semaine. Mais ce que la majorité du monde ne sait pas, c'est comment il a bâti tout ça. Et surtout, ce que ça peut t'apprendre si tu veux acheter une entreprise au Québec.

L'histoire de Jean Coutu, c'est une histoire d'acquisition.

Le fils du médecin qui voulait pas être médecin

Jean Coutu est né en 1927 dans l'est de Montréal. Son père, Lucien, était pédiatre dans un quartier ouvrier. Ses deux grands-pères avaient été en affaires – un hôtelier, un commerçant – mais les deux avaient tout perdu dans le krach de 1929.

Il commence des études en médecine, comme son père. Il lâche après deux ans. Ce qui l'attirait, c'était pas les diagnostics. C'était le contact avec le monde. Il aimait l'odeur de la pharmacie de son cousin. Le fait que le pharmacien, contrairement au médecin, pouvait jaser avec ses clients sans rendez-vous, sans urgence. Juste du monde qui entre, qui parlent, qui repartent avec ce dont ils ont besoin.

En 1953, il obtient son baccalauréat en pharmacie de l'Université de Montréal.

Sa première transaction : la pharmacie de son cousin

En 1954, Jean Coutu devient gérant et actionnaire de la pharmacie de son cousin, Jean Locas, sur la rue Sainte-Catherine à Montréal. C'est sa première transaction. Il n'a pas fondé cette pharmacie-là. Il l'a achetée.

C'est un détail important. La majorité du monde pense que Jean Coutu a « fondé » un empire. En réalité, sa carrière commence par un achat. Il investit dans quelque chose qui existe déjà, qui a déjà une clientèle, qui génère déjà des revenus. Avec son cousin, il en acquiert deux autres dans les années suivantes.

C'est exactement le principe qu'on enseigne chez Libe Capital : au lieu de partir de zéro avec une idée et une espérance, tu achètes un cash flow qui existe déjà. Le risque est complètement différent.

Puis, en 1964, le Collège des pharmaciens du Québec bloque l'ouverture d'une quatrième pharmacie à son nom. La règle de l'époque limitait à trois le nombre de pharmacies qu'un pharmacien pouvait posséder. Coutu conteste la décision devant les tribunaux. Il gagne. Mais entre-temps, le marché change complètement.

1969 : l'idée qui a tout changé

L'assurance maladie arrive. Les médicaments brevetés se multiplient. Les clients veulent deux choses : des conseils et les meilleurs prix possibles. Coutu comprend quelque chose que ses collègues voient pas encore : la pharmacie traditionnelle – comptoir fermé, produits limités, heures de bureau – c'est un modèle en fin de vie.

Le 2 juin 1969, Jean Coutu et son associé Louis Michaud ouvrent la première Pharm-Escomptes Jean Coutu à l'angle des rues Garnier et Mont-Royal, dans le Plateau à Montréal. Coutu investit toutes ses économies.

Le concept est simple, mais personne ne le fait : une pharmacie à escompte, ouverte tard le soir, avec une gamme de produits qui dépasse les médicaments – cosmétiques, produits ménagers, collations, cartes de souhaits. Tout ce qu'un client pourrait vouloir acheter en passant.

La profession est furieuse. Pour les pharmaciens traditionnels, c'est une insulte. Le Collège des pharmaciens le poursuit. Plusieurs de ses collègues lui tournent le dos.

« La profession, ça n'a rien à faire avec les murs qui nous entourent. La profession, c'est quelque chose qu'on a dans l'âme. » – Jean Coutu, entrevue Radio-Canada, 1974

Les clients, eux, adorent. La pharmacie roule dès le premier mois.

Il y a une leçon là-dedans. Coutu n'a pas inventé un nouveau produit. Il a pris un modèle qui existait – la pharmacie de quartier – et il a changé trois variables : les heures d'ouverture, la gamme de produits et les prix. L'innovation, c'était pas le produit. C'était le modèle d'affaires.

Le coup de génie : le franchisage

En 1973, Coutu a cinq pharmacies qui marchent. Il pourrait en ouvrir d'autres lui-même. Mais il fait un choix différent : il lance un modèle de franchise.

Au lieu de posséder chaque pharmacie, il offre à d'autres pharmaciens le droit d'utiliser sa bannière, son modèle d'affaires, ses fournisseurs et ses systèmes – en échange d'une redevance. Chaque pharmacien reste propriétaire de sa propre succursale. Coutu fournit l'infrastructure.

La première franchise, c'est la Pharmacie Montréal – à l'époque, la plus grosse pharmacie de la ville. 250 employés, ouverte jour et nuit sur Sainte-Catherine. Quand un établissement de cette envergure rejoint le réseau Jean Coutu, les autres pharmaciens comprennent que c'est sérieux. C'est le point de bascule.

C'est exactement ce qu'on appelle en acquisition une acquisition de plateforme suivie d'une croissance par roll-up. Tu achètes ou tu crées une première unité qui fonctionne. Tu systématises le modèle. Puis tu répliques en intégrant d'autres unités similaires. C'est la même stratégie que Couche-Tard a utilisée avec les dépanneurs. C'est la même stratégie que des acquéreurs au Québec utilisent aujourd'hui avec des garages, des cliniques, des firmes comptables.

De 1 pharmacie à 419

À partir de là, tout accélère.

En 1980, Coutu rachète la part de son associé Louis Michaud et devient l'unique propriétaire du groupe. En 1982, il y a 60 pharmacies Jean Coutu au Québec. L'expansion commence au Nouveau-Brunswick, puis en Ontario. En 1986, l'entreprise entre en Bourse sous le nom Groupe Jean Coutu (PJC). En 1987, le réseau compte 118 franchises.

Chaque étape suit la même logique : trouver des pharmacies existantes qui marchent, les intégrer sous la bannière, leur donner accès aux systèmes et aux fournisseurs du groupe, et laisser le pharmacien-propriétaire gérer sa succursale. C'est pas de la croissance organique lente. C'est de la croissance par acquisition systématique.

L'erreur à 2,4 milliards – et la leçon

En 2004, Jean Coutu fait son plus gros pari : il acquiert la chaîne américaine Eckerd pour 2,4 milliards de dollars. D'un coup, le Groupe Jean Coutu devient la 4e chaîne de pharmacies en Amérique du Nord avec 2 204 magasins.

L'intégration est beaucoup plus difficile que prévu. Les marchés américains fonctionnent différemment. Les pertes de change frappent. En 2005, Jean Coutu, à 78 ans, doit reprendre le poste de PDG pour gérer la crise.

En 2006, il vend toutes les opérations américaines à Rite Aid en échange de 32 % des actions de la compagnie – une transaction évaluée à environ 3,4 milliards de dollars américains.

C'est une leçon importante. Même le meilleur acquéreur du Québec s'est fait prendre en achetant trop gros, trop vite, dans un marché qu'il connaissait pas assez. L'avantage informationnel dont je parle souvent – connaître l'industrie, le marché, les opérations – c'est pas optionnel. C'est ce qui sépare une bonne acquisition d'une erreur coûteuse.

Coutu a eu la sagesse de reconnaître l'erreur et de corriger le tir en deux ans. Beaucoup d'acquéreurs s'entêtent pendant des années. Lui, il a coupé ses pertes et il est revenu à ce qu'il connaissait : le Québec.

La sortie : 4,5 milliards de dollars

En 2017, Jean Coutu prend sa retraite à 90 ans. Le Groupe Jean Coutu compte 419 pharmacies franchisées au Québec, en Ontario et au Nouveau-Brunswick. L'entreprise est reconnue comme la plus admirée au Québec, année après année.

Le 2 octobre 2017, Metro annonce l'acquisition du Groupe Jean Coutu pour 4,5 milliards de dollars.

👉 IMAGE ICI : Photo de l'annonce Metro × Jean Coutu, conférence de presse 2017. Chercher « Metro acquisition Jean Coutu 2017 annonce » sur Google Images. La photo de Radio-Canada ou Le Devoir.

La transaction crée une entité combinée de 16 milliards de revenus, plus de 1 300 magasins et 85 000 employés. Le multiple payé : 15 fois le bénéfice d'exploitation, selon les analystes de RBC.

Pour les investisseurs qui avaient acheté des actions lors de l'entrée en Bourse en 1986, le rendement a été spectaculaire.

Ce que ça veut dire pour toi

L'histoire de Jean Coutu, c'est pas juste l'histoire d'un pharmacien qui a réussi. C'est un cas d'école de ce que l'acquisition d'entreprise permet quand c'est bien exécuté. Et les principes sont les mêmes, que tu achètes 400 pharmacies ou une seule entreprise de services.

Il a pas inventé la pharmacie. Il a pris un modèle qui existait et il a changé trois variables : les heures, la gamme de produits et les prix. L'innovation, c'était le modèle d'affaires, pas le produit.

Sa première transaction, c'était un achat. En 1954, il est devenu actionnaire de la pharmacie de son cousin. Pas fondateur. Actionnaire. Il a commencé par acheter quelque chose qui existait déjà.

Le franchisage, c'est un modèle de croissance par acquisition inversé. Au lieu de racheter chaque pharmacie, il a convaincu les pharmaciens de rejoindre son réseau. C'est du capital humain et financier que d'autres investissent dans ton modèle.

Même lui s'est trompé. L'acquisition d'Eckerd à 2,4 milliards, c'est la preuve que personne est à l'abri d'une mauvaise acquisition. Ce qui a fait la différence, c'est qu'il a corrigé rapidement au lieu de s'entêter.

La sortie, c'est le moment où tout se cristallise. 4,5 milliards. C'est le résultat de 49 ans de travail, d'acquisition systématique, et de construction d'un réseau qui avait de la valeur au-delà du fondateur.

Au Québec en ce moment, il y a 16 000 entreprises qui ont l'intention de changer de propriétaire dans les 12 prochains mois. Pas des pharmacies à 4,5 milliards. Des entreprises de services, de transport, de construction, de comptabilité. Des entreprises ordinaires qui font vivre des familles et qui cherchent quelqu'un pour prendre la relève.

Jean Coutu a commencé avec la pharmacie de son cousin sur Sainte-Catherine. La taille du premier deal, c'est pas ce qui compte. C'est la qualité de l'exécution après.

On se reparle la semaine prochaine.

– Hubert Côté

Fondateur, Libe Capital

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